抽象的な議論では現場が混乱する?

早朝から千葉で仕事をこなし、午後には神奈川へ。

出張といえるほどの距離ではないのですが、気分が切り替わるには十分な距離です。

旅もそうですが、ある程度以上の移動距離は人間の心に何かしらの影響を与えるのかもしれませんね。

 

こんばんは、コーチングスケイプの大森です。

 

組織内で上層部に行けば行くほど、決定事項が抽象的になる傾向があります。

あいまい、ではなく抽象化された意見ということ。

目の前の仕事をどうするかが現場の最重要課題であり、会社全体をどうするかが経営層の課題。

この視点の違いが階層ごとにあるからですね。

 

ところで、上部に行けば行くほど抽象的(包括的)な議論が交わされるのですが、具体的なこと、細かなことを全く考慮しなくていいのでしょうかね?

現場目線でとまでは行かなくても、ある程度の具体例なども考慮すべきではないかと。

でないと、実行不可能な決まり事が出来上がってしまいます。

今日もあるクライアントとのセッションで、リーダーが集まってアイデアをまとめていくという内容を扱いました。

「今日は大枠を決めよう」というスタートだったそうですが、いまひとつしっくりこなかったとのこと。

話を聞いていると、リーダー同士で交わされている言葉が抽象的なのはもちろんのこと、具体例などは一切話されていない様子でした。

例えば、ひとくくりに「業務」といっても様々な区分けが出来そうなのですが、それがされていない。

そんな状態で「業務分担をすればいい」とか、「業務を共有すべきだ」とか。

さらに聞くと、業務といっても複数の人間で分担できる業務もあれば、分担が難しい業務もあるそうです。もちろん業務の何を共有するのかも決められておらず。。。

そこで決まったことを現場に落としても、現場はいろいろな受け止め方をしてしまうのでまとまるものもまとまらないのです。

このまま「皆で業務を分担して進めてください」と現場に指示を出すとどうなるのでしょうね。

当然、いろんな意見が出てくるだろうし、「え、この業務も分担しなくちゃいけないのですか?」と混乱します。あるいは具体的なこともわからないまま情報共有するために無駄なミーティングが乱立するかもしれません。

 

最終的なアウトプットは「大枠」で構わないのですが、そこに至る検討過程では具体的な事案も視野に入れながら行う必要があります。

先の「業務」なら、一連の業務内容を整理してから大枠に落とし込む(まとめる)必要があるのです。

それを可能にするためにファシリテーターは会議中、時折「例えば、どんなことが挙げられますか?」とか「もう少し具体的な例を出しながら説明してください」などと気を配る必要があるのです。

具体性のない抽象的な議論。あなたの周りで、そんな会議は行われていませんか?

 

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